Voorkom onzekerheid: leg ook vast wat de bedóeling is van een contract

De wens om zekerheid

Voorkom onzekerheid: leg ook vast wat de bedóeling is van een contract

In tijden van onzekerheid schieten veel bestuurders in een kramp. De gelederen worden gesloten en hulp van buiten wordt pas ingeschakeld als het twee voor twaalf is. Goede contracten kunnen veel onzekerheid voorkomen. Maar daarmee ben je er nog niet.

Het leven van een bestuurder zit vol onzekerheden. Daarom gaat er weinig boven een contract. Zwart op wit, handtekening – zo voelt vastigheid. Toch voegt de praktijk van het zakenleven zich niet altijd naar de lettertjes in het contract. Is dat te voorkomen? Wat kunt u als bestuurder doen om zeker te zijn van uw zaak?

Details

Naar een contract wil je nooit meer hoeven omkijken. Je haalt ‘m pas weer uit de lade als het misgaat. Maar als dat gebeurt, volgt er niet zelden een domper voor bestuurders: de bepalingen blijken bij nadere inspectie minder duidelijk dan gedacht of gehoopt. Niet voor niets bestaat een groot deel van mijn werk als advocaat uit het interpreteren van contracten.

Een onduidelijke contractbepaling kan zitten in de kleinste details. Een ontbrekende komma kan de betekenis van een zin al multi-interpretabel maken. Uiteindelijk gaat het om de kernvraag: wat hebben de partijen bedoeld af te spreken? Als bestuurder kan je een beroep doen op een clausule, die door de andere partij anders wordt gelezen. Dan beland je al snel in een welles-nietes-spelletje over punten en komma’s.

Misplaatst vertrouwen

Onduidelijke bepalingen zijn meestal toe te schrijven aan misplaatst vertrouwen. Soms zijn partijen heel enthousiast over een samenwerking en is de heersende gedachte: het zal wel goed zijn. Bestuurders doen er daarom goed aan om een contract altijd in de juiste context te laten plaatsen. In deze overwegingen worden de oorspronkelijke bedoelingen van beide partijen vastgelegd. Heeft een bedrijf bijvoorbeeld een nieuw schip nodig, dan moet duidelijk worden gemaakt dat dit schip bedoeld is te baggeren, en waartoe het schip derhalve in staat moet zijn. Op deze overwegingen kan je in een later stadium teruggrijpen: dít was onze bedoeling met het contract.

Daarnaast kun je andere zekerheden inbouwen, zoals een betalingsverplichting, pandrecht, hypotheekrecht of een voorschot. Daarmee leg je een deel van het risico bij de andere partij neer. Komt die de afspraken niet na, dan treedt een boeteclausule in werking.

De andere partij wil óók zekerheid

Maar als bestuurder ben je niet de enige die op zoek is naar zekerheid. Dat geldt uiteraard net zo goed voor de andere partij. In mijn praktijk zie ik dat bestuurders dat aspect nogal eens uit het oog verliezen, vooral in periodes waarin het even wat minder gaat. Ontstaat er onzekerheid over de toekomst, dan gaan vaak opeens de luiken dicht. Dan stopt het C-level opeens met open communiceren richting de fiscus, de bank of afnemers. Terwijl die openheid, juist in zulke situaties, cruciaal is. Helemaal voor de bank en de Belastingdienst. Zij willen de zekerheid dat het financieringscontract wordt nagekomen en dat er belasting wordt betaald.

Schiet niet in een kramp, maar houd de lijnen open: dit speelt er, hoe kunnen we daar samen uitkomen? Neem daarnaast ook alle stakeholders in en rondom de organisatie mee. Dat kan ongelofelijk moeilijk zijn, want wanneer zeg je wat tegen wie?

Anticiperen op de toekomst

Het lot van een onderneming hangt nauw samen met de vaardigheden van personen die de organisatie runnen. Als twee bedrijven in vergelijkbare problemen zitten, in vergelijkbare economische omstandigheden, gaat de een wel failliet en de ander niet. Hoe kan dat?

Anticiperen is het sleutelwoord. Het ene bedrijf is alert, het andere te weinig. Torenhoge schulden staan niet van de ene op de andere dag op de balans, die bouw je op. Een financieringscontract is niet opeens afgelopen, de looptijd was bekend – en dus ook dat er een nieuw (hoger) rentepercentage zat aan te komen. Een verhuizing overkomt je niet, daar werk je als bestuur jarenlang naartoe. Toch gaat het na een verhuizing opvallend vaak bergafwaarts met bedrijven.

Bestuurders zijn ondernemers. Die zijn optimistisch ingesteld. Maar die kracht kan tegelijkertijd de zwakte zijn. Soms zijn bestuurders geneigd meer rekening te houden met kansen dan met bedreigingen. Zorg daarom voor balans in het bestuur. In een bestuur met alleen maar positivo’s, of een dominante voorzitter en weinig interne tegenspraak, raakt het beeld op de werkelijkheid vertroebeld.

Houd rust en zorg voor een paper trail

In zo’n situatie is het ook geen wonder dat je als bestuurder in de kramp schiet bij problemen, want niemand had ze voorzien. Dat betekent ook dat je standaard te laat bent met het inschakelen van hulp. Vaak word ik pas om twee voor twaalf benaderd. Als een adviseur om elf uur aanhaakt, dan kunnen alle opties rustig worden overwogen: dochterondernemingen verkopen? Vastgoed outsourcen? Grote maatregelen neem je liever niet onder druk. Er moet tijd zijn voor een proces waarin herstructurering kan plaatsvinden zonder onrust te creëren.

In elk geval geldt dat het paper trail op orde moet zijn. Foute beslissingen horen bij het ondernemerschap, maar dat geldt ook voor documentatie. Als bestuurder moet je te allen tijde in staat zijn om besluitvorming achteraf te kunnen motiveren. Net als bij contracten, draait het ook hier om het schetsen van de context. Bestuurders die oog houden voor de omstandigheden, daarop acteren én die ook documenteren, creëren voor zichzelf én hun organisatie een vast fundament voor onzekere tijden.

Johan Westerhof
Managing Partner
johan.westerhof@hvglaw.nl

In de zorg balanceren bestuurders tussen wat juridisch kan, en wat publiekelijk acceptabel is. Jan Andringa over hoe je in dit mijnenveld van belangen zekerheid krijgt over de te volgen richting.