Complexiteit te lijf gaan, vraagt om afstand kunnen nemen en holistisch durven denken

De complexe samenleving

Complexiteit te lijf gaan, vraagt om afstand kunnen nemen en holistisch durven denken

Het is als bestuurder verleidelijk om ieder probleem en elke mogelijkheid die op je pad komen, te willen aangrijpen. Maar blijf je dan door de bomen het bos nog zien? Succes is er alleen voor wie de bredere context kan (en wil) blijven zien.

Wie aan de bestuurstafel zit, dealt zo’n beetje dagelijks met serieuze zaken, met mogelijk grote impact. En meestal met een belangrijke juridische component: van claims tot crisissituaties, zoals fraude, tot onverwachte kansen. Mijn observatie: er lopen vaak twee werkelijkheden door elkaar en langs elkaar. De juridische werkelijkheid, en de economisch-maatschappelijke. Nog een observatie: te veel tijd en energie gaan op aan de juridische kant van de werkelijkheid. Ook – misschien wel júist – op boardniveau.

Terwijl het juist daar van belang is zaken overzichtelijk te houden. Ze terug te brengen tot de holistische essentie, in plaats van tot de details. En hoewel ik als advocaat tot in mijn vezels jurist ben, zie ik het juist als mijn rol om bestuurders vrij te houden van deze details. Het voor hen mogelijk maken zich te kunnen concentreren op het grote plaatje, op de effecten van hun keuzes en besluiten op de middellange en langere termijn. In de boardroom niveau gaat het tenslotte om de strategische dimensie.

Zelfs als je alles tot de holistische essentie terugbrengt, blijft het nog complex genoeg

Lastig genoeg. Want in die boardroom komt vaak alles tegelijk. Met dezelfde urgentie en met een grote tijdsdruk om beslissingen te nemen. Zelfs als je alles tot de holistische of strategische essentie weet terug te brengen, blijft het complex. Deels omdat het schier onmogelijk is van alle relevante ontwikkelingen in een bedrijf op de hoogte te zijn, deels omdat de strategie van een bedrijf lang niet altijd duidelijk is. Bovendien is de wereld of context waarin een bedrijf opereert zeer veranderlijk. Dat alles maakt het lastig en complex om daadwerkelijk tot de kern te komen.

Laat me dat proberen toe te lichten aan de hand van een van de grotere actuele thema’s: de energietransitie.

Als advocaat in het ondernemingsrecht heb ik me vooral gespecialiseerd in de energiesector. De beruchte energietransitie is wellicht een van de meest fascinerende en onontkoombare sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen van deze tijd. Een ontwikkeling waar vrijwel elke organisatie íets mee moet, maar waarbij het tegelijkertijd volstrekt onduidelijk is waar ‘het’ precies heen gaat. En waarbij het aantal keuzes dat je kunt maken, groot is.

Met recht een ‘complex thema’ dus. De energietransitie is niet zo afgebakend en concreet als bijvoorbeeld de Deltawerken. Ik zie veel organisaties worstelen met de vraag wat de energietransitie precies inhoudt, of het hen wel of niet raakt – het antwoord is overigens: ja, het raakt iedereen – en wat ze er vervolgens mee moeten doen.

In wezen gaat de energietransitie over een fundamentele verandering van ons energiesysteem: ‘van centraal naar decentraal’. Maar onze hele energie-infrastructuur, ons hele energiesysteem, is een product van de industriële revolutie.  Al bijna anderhalve eeuw is ons hele denken over energie georiënteerd op efficiënte centrale systemen. Dit denken is sterk – veelal onbewust – verankerd in de hele sector én in de overheid. De neiging bestaat daardoor om nieuwe initiatieven en ontwikkelingen ook weer meteen alleen grootschalig en centraal op te pakken – neem de windmolenparken op zee.

Maar het ene grote door het andere grote vervangen, dat lijkt niet de toekomst.

Om in deze context een strategische richting te vinden die goed aansluit bij deze energietransitie, is voor een bedrijf niet makkelijk.

Breder kijken leidt tot een ander verdienmodel

Laten we eens inzoomen op het thema ‘efficiëntie’ – dat in feite over besparen en het gerichter inzetten van energie gaat. Een energiebedrijf kan zichzelf opnieuw uitvinden, van leverancier van energie naar een partij die afnemers helpt zo efficiënt mogelijk met energie om te gaan. Bijvoorbeeld doordat het zó goed in het monitoren van energieverbruik is, dat het kan voorspellen welk type huishouden in de komende periode welk type verbruik gaat hebben en daarop inspeelt. Denk aan het verstrekken van energiezuinige koelkasten, met als afspraak: u krijgt van ons gratis een spiksplinternieuwe, hypermoderne koelkast en wij ontvangen als vergoeding de helft van de energiekostenbesparing die we u hiermee helpen realiseren.

Of denk aan de inkoop van energie en lampen voor een grootwinkelbedrijf met een paar honderd grote vestigingen. Hoe kun je daar anders mee omgaan? Is het mogelijk om in plaats van het inkopen van energie en lampen, eenvoudigweg ‘licht’ in te kopen? Op bepaalde tijden, in een bepaalde gewenste sterkte, op bepaalde plaatsen? Diezelfde vraag zou je kunnen stellen voor warmte.  Of, als je het van een nog grotere – holistische – afstand bekijkt: hoe wordt een energieleverancier een leverancier van veiligheid en comfort?

Niet alleen in de zakelijke markt, ook voor de consument: het energiebedrijf installeert thuis een geïntegreerd, op maat gemaakt energiebesparingssysteem. Een systeem dat ervoor zorgt dat de consument niet merkt dat hij minder energie gebruikt; de essentie ervan is dat minder energie onnodig wordt gebruikt. Daarbij garandeert het bedrijf de consument niet alleen een verminderd energiegebruik maar ook  een schoner, groener energiegebruik en hierin ontzorgt het hem volledig. Een klassiek energiebedrijf zou dat nooit doen: minder energie leveren is immers omzetverlies! Er zit dus een totaal ander verdienmodel achter. De betaling voor de nieuwe installatie en de onderhoudsdiensten, die zijn (deels) gebaseerd op de gedeelde besparing van energiekosten, een langdurige relatie en het recht te mogen beschikken over waardevolle geanonimiseerde data. Een energiebedrijf belandt zo in een totaal ander verdienmodel en een andere bedrijfsstrategie dan voorheen gebruikelijk was. Althans, wanneer het in staat is zijn dienst vanuit ‘the bigger picture’ te bekijken.

Mijn punt is: wie, met de energietransitie als voorbeeld, niet open staat voor ontwikkelingen vanuit een meer holistisch perspectief, raakt waarschijnlijk verstrikt in de vele deelontwikkelingen. Wie in staat is enige afstand te nemen, en vanuit een breder perspectief kan kijken naar zijn bestaande verdienmodel heeft een voordeel. Dat is het bedrijf dat oog heeft voor de onderliggende, meer duurzame vraag van de markt (de afnemer wil geen lampen, maar een veilige en sfeervolle omgeving). Dat bedrijf maakt het voor zichzelf vaak een stuk overzichtelijker en kiest duidelijker richting. En zal sneller tot keuzes komen, die behalve voor de toekomst van het bedrijf ook beter zijn voor de toekomst van de wereld.

Tegenspraak zorgt voor vernieuwing en draagvlak

Maar hoe doe je dat dan? Door je te omringen met mensen die complexiteit overzichtelijk maken. En dat zijn mensen die, misschien wel per definitie, anders kijken dan dat je zelf kijkt. Anders gezegd: die je dwingen om voorbij je eigen visie te kijken. Er zijn boeken volgeschreven over het belang van het organiseren van tegenspraak, om tot de beste, meest succesvolle besluiten te komen. En nee, dat hoeft niet verlammend te werken. Wie tegenspraak kan organiseren, houdt zijn organisatie eeuwig jong. Met georganiseerde tegenspraak voorkom je fouten en creëer je vernieuwing, draagvlak of buy-in.

Ik hoorde een commissaris in een grote onderneming ooit tegen de directie zeggen: ‘Ik word graag commissaris hier, maar weten jullie zeker dat jullie mij willen? Ik houd er namelijk van álles wat jullie zouden willen besluiten op een constructieve manier in twijfel te trekken. Want ik denk dat beslissingen daarmee beter worden.’

Ik denk dat hij daarmee de essentie van governance heeft verwoord. Als het gaat om governance, dan is het organiseren van professionele kritiek en ‘checks and balances‘ doorslaggevend. Dat mag nooit worden vergeten en worden opgeofferd aan de neiging om machtsverhoudingen extreem in allerlei regels te ‘vangen’. Om vast te leggen wie, wanneer, waarover mag besluiten. Regels en procedures leiden zeer zeker tot een zekere vorm van professionaliteit. Maar het kan ook ontsporen, naar een afvinkcultuur met enorm veel procesjes en regels, waarin de essentie vergeten raakt. Bij veel gevallen van bestuurdersaansprakelijkheid zie je dat dat de oorzaak van de ellende is.

Want weet je nog waar het ook alweer om ging? Of ben je afgeleid door je structuren en processen? Het ‘overreguleren’ van governancestructuren lijkt veilig, maar gezonde tegenspraak kan er ook door worden ‘weggeorganiseerd’. Governance op basis van een cultuur van georganiseerde tegenspraak, is veelal krachtiger en toekomstbestendiger. De meest recente Nederlandse Corporate Governance Code bevestigt dat.

Complexiteit vereenvoudigen en je blik verbreden begint met het zoeken van mensen die de boel overzichtelijker maken. Mensen, die op de juiste momenten de goede vragen stellen. En hoe beter de vraag…

Dick Weiffenbach
Partner en Advocaat Corporate & Commercial bij HVG Law
dick.weiffenbach@hvglaw.nl

‘Complexiteit gaat niet over techniek, maar over karakters.’ Bekijk de video van Bart Wolters over complexiteit.

Lees meer over complexiteit binnen vennootschappelijke structuren en hoe je daarin overzicht houdt in het blog van Hendrik Jan Blijerveld.