Gebrek aan lef kan leiden tot gebrek aan zekerheid

De wens om zekerheid

Gebrek aan lef kan leiden tot gebrek aan zekerheid

In de semipublieke sector, zoals de gezondheidszorg, doe je het als bestuurder niet snel goed. Het is een continue balanceer-act tussen wat organisatorisch mogelijk is, juridisch passend en publiekelijk acceptabel. Hoe krijg je in dit mijnenveld van (soms tegengestelde) belangen zekerheid over de koers?

De semipublieke bestuurder opereert vaak in brede settings maar met smalle kaders. Hij zoekt daarin naar houvast. Neem ik de juiste beslissingen? Mag het wat ik doe? En is het ook verstandig? Wat is de verwachte doorlooptijd van het proces en wat zijn de kosten? Hoe voorkom ik dat de toezichthouder straks een streep zet door de fusie? Kortom: hoe krijg ik zekerheid?

Als advocaat zie ik deze dynamiek van dichtbij wanneer ik zorginstellingen bijsta in publiek-private samenwerkingen, joint-ventures, overnames en fusies. Deze processen vergen het uiterste van bestuurders. Ze hebben te maken met cliënten/patiënten, ondernemingsraden, verzekeraars, raden van toezicht, externe toezichthouders en niet zelden ook de publieke opinie. Daar staat tegenover dat je niet zo snel hoeft te rekenen op publieke erkenning, loftuitingen of zelfs maar een schouderklopje.

Smalle kaders

In de private sector is het duidelijk. Maak je winst, dan kan je van één ding zeker zijn: je doet iets goed. Zo niet in de (semi)publieke sector. Houd je onder aan de streep een mooie winst over, dan is dat geld niet besteed aan, bijvoorbeeld, de zorg voor mensen. Is de marge echter te klein, dan moeten alle zeilen worden bijgezet om niet af te stevenen op een faillissement.

In die queeste naar houvast zie ik het in de praktijk vaak op verschillende punten vastlopen. Neem een nieuw samenwerkingsverband in de zorg. In het streven naar concrete daden (zekerheid!) wordt vaak snel begonnen, maar voorbijgegaan aan ieders beoogde rol in de uiteindelijke samenwerking. De beleidsvoornemens zijn conceptueel goed, echter zonder dat er voldoende rekenschap wordt gegeven van wat een dergelijke stap voor de betrokken partijen nu echt zal betekenen. De verwachtingen van de samenwerking zijn hoog gespannen doch blijken vaak compleet verschillend.

Loop niet op de troepen vooruit

Vaak  komt dit doordat er op de troepen vooruit wordt gelopen. De organisatie is niet of onvoldoende meegenomen, of ligt niet op één lijn. Financiën trapt op de rem, beleidsmedewerkers willen er nog wat over zeggen en de raad van toezicht heeft ook nog een mening.

Wie zulke situaties voor wil blijven, zal in een vroeg stadium intern tegenspraak moeten organiseren. Driekwart van het werk is het stellen van kritische vragen. De toon vanuit de top is daarvoor beslissend. Zorg er dan ook voor dat de deur altijd open staat. Medewerkers moeten zich vrij voelen om mee te denken. Wie dit vroeg in het proces kan organiseren, zal daar in een later stadium de vruchten van plukken.

Voor een zorginstelling is dit een extra uitdaging, omdat ze door de bezuinigingen van de afgelopen jaren vaak “lean & mean” zijn georganiseerd. Er zijn meestal geen grote juridische en fiscale afdelingen die vanaf de start kunnen meekijken, dus veel wordt uitbesteed – en niet zelden gebeurt dat in een (te) laat stadium. Ik maak regelmatig mee dat ik als advocaat (of misschien correcter tegenwoordig: boardroom counsel, want dat ben je eigenlijk) bij een voorgenomen samenwerking in minder dan een uur het hele plaatje in de war schop. Niet omdat ik de plannen zo graag onderuit wil halen, maar omdat over veel zaken simpelweg onvoldoende blijkt te zijn nagedacht. Dat zit lang niet altijd in het juridische. Soms klopt dat plaatje prima, maar is de gewenste werkwijze toch onverstandig of onrealistisch.

Soms komt dit door een gebrek aan lef:: we durven zelf geen lastige beleidskeuzes te maken en knopen door te hakken,  laten we eens kijken wat onze externe juridische adviseurs ervan vinden en bezien of we via de juridische vormgeving de beleidskeuzes kunnen maken. Dat is de verkeerde gang van zaken!

Follow the money

Maar zoals gezegd zijn de kaders smal. Lef en duidelijkheid, zijn in mijn optiek noodzakelijk, maar bij al te veel durf en risico zijn bestuurders in de semipublieke sector ook niet gebaat. Die bloemetjes daarginds kunnen nog zo mooi zijn, ze staan wel aan de rand van de afgrond.

Alles wat je doet moet toetsbaar en transparant zijn. Bent jij follow the money proof? Kan je alles uitleggen? En is de cliënt/patiënt gediend met deze beslissing, gelet op het doel en de omstandigheden? Het zijn publieke gelden waarmee wordt gewerkt, dus de publieke moraal zal altijd een grote rol blijven spelen. Blijf als bestuurder in de semipublieke sector daarom weg van de randen, maar houd koers op het midden van de weg. Die route is het voorspelbaarst en vormt de veiligste weg naar zekerheid. Maar wees ook niet bang om soms even gas te geven.

Jan Andringa
Partner en Advocaat
jan.andringa@hvglaw.nl

Susan ten Haaf gaat in op de juiste mix tussen ‘grip houden’ en ‘loslaten’.