Terugkijken is goed, vooruitkijken is beter

De continuïteit van de onderneming

Terugkijken is goed, vooruitkijken is beter

Als board is het verleidelijk om de prestaties van het bedrijf af te meten aan financiële KPI’s. Immers: cijfers liegen niet. Maar daar ligt meteen het gevaar. Resultaten uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst.

Sturen op financiële KPI’s is per definitie terugkijken, terwijl de continuïteit van organisaties gebaat is bij vooruitkijken. Als curator zie ik vaak dat bedrijven precies daarop tekort zijn geschoten. Die kwamen pas in actie toen de problemen zich opstapelden, maar dan ben je sowieso te laat. We kunnen allemaal de paraplu opsteken wanneer het regent. De regenbui zien aankomen, en de storm ontwijken – dat vraagt meer van een organisatie.

Zo is het kennen van de marges en kengetallen één ding, de interpretatie is alweer een stap verder. Het is makkelijk om je te verkijken op die marge van 20 procent. Een mooie prestatie op het eerste gezicht, maar kloppen de verhoudingen in de kosten eigenlijk nog wel?

Onnodige cashflowproblemen

Er zijn genoeg indicatoren die we heel goed kunnen monitoren, en waarop we tijdig actie kunnen ondernemen, zodat problemen qua schaal beperkt blijven en niet exponentieel verergeren. Neem de cashflow. Het is plain and simple: bedrijven zouden niet voor cashflow-verrassingen mogen komen te staan. Toch is dat het punt waarop ik het negen van de tien keer fout zie gaan. Dat begint meestal bij een klein dipje, waarna plots allerlei kosten en problemen tegelijk komen. Met een sneeuwbaleffect als gevolg. Maar dat dipje had meestal eenvoudig voorkomen kunnen worden, en die kosten en problemen kwamen echt niet uit de lucht vallen.

Vooruitkijken is dus het devies. Maar wat zijn de signalen die we zouden moeten opmerken wanneer alles voor de buitenwacht – en dikwijls ook voor de binnenwacht – nog op rolletjes lijkt te lopen? Er zijn er vele, maar de top drie bestaat volgens mij uit:

  • veel wisselingen in het management en key personnel
  • oplopende betaaltermijnen
  • ontevreden klanten

Dit is makkelijk te monitoren. Hoeveel mensen stapten er deze maand op? Hoe vergelijkt dat met vorige maand? Zijn er trends te ontdekken? Zijn er voor de hand liggende verklaringen?

Structuur aanbrengen

In elk geval zouden er bij herhaalde signalen alarmbellen af moeten gaan. Gebeurt dit niet, dan wijst dit toch op zwak leiderschap. Dan is de vraag gerechtvaardigd of de mensen op de hoge posities wel voldoende bagage hebben om een bedrijf te leiden. Onkunde komt helaas vaker voor dat we met z’n allen graag zouden zien.

Als curator bij faillissementen is het mijn taak om bij bedrijven die deze voortekenen over het hoofd hebben gezien, orde op zaken te stellen. Om uit een situatie van discontinuïteit een doorstart te maken – wat gelukkig ook lukt in acht op de tien gevallen. Je komt binnen in een situatie van totale paniek en mag dan, samen met je team, in rap tempo structuur gaan aanbrengen. In de loop der jaren heb ik genoeg gezien om over die structuur een duidelijke mening te hebben.

Hebben we nog voldoende relevantie?

In mijn optiek houdt sterk leiderschap te allen tijde de vinger aan de pols. Die is continu – dus dagelijks – bezig met de strategie, de marktrelevantie, de productpropositie en key personnel. Een business-fit bedrijf heeft daarvoor de juiste mensen nodig. Mensen die vanuit verschillende achtergronden anders tegen ideeën en strategische keuzes aan durven te kijken. Maar ook een open cultuur. In de praktijk blijkt dat hoe hiërarchischer een bedrijf is ingericht, hoe moeilijker het wordt om de dekens eens goed op te schudden. In sfeer van vertrouwen komen signalen eerder door.

Daarnaast moet een bedrijf continu vernieuwen om mee te kunnen gaan in de ontwikkelingen. Het leiderschap zou zich continu mogen afvragen: hebben we nog voldoende relevantie? Key personnel stapt heus niet op omdat ze het niet naar hun zin hebben, maar omdat ze elders een boeiendere uitdaging tegenkomen. Dan heb je als organisatie verzuimd om je relevantie kenbaar te maken.

Die relevantie zit voor een groot deel in uniek blijven en vooruitgang blijven boeken. In hoeverre is dit het geval? Worden er concrete doelen gesteld? Of sukkelen we langzaam in slaap, terwijl de wereld om ons heen verandert? Als we stil blijven zitten, kunnen we er vergif op innemen dat key personnel over een paar jaar zéker niet meer op de juiste plek zit.

Betrek alle lagen van de organisatie

De relevantie van de organisatie mag ook niet in de boardroom blijven hangen, maar moet op elk niveau worden ervaren. Dat bedoel ik letterlijk. Snapt ook de koffiebarmedewerker wat zijn relevantie is in het grotere geheel? Hoe staat het met de betrokkenheid, de company pride? Soms denkt het leadership een heldere strategie te hebben geformuleerd, maar loopt het spaak in de communicatie ervan richting de rest van de organisatie.

Uiteindelijk komt alles weer uit bij mensen. Die vormen samen de cultuur. Een bedrijf dat investeert in een diverse samenstelling, in openheid, in onderling vertrouwen, heeft een goede basis om problemen in een vroeg stadium te signaleren en daarop te acteren. Zo’n bedrijf kent niet alleen zichzelf, maar ook de wereld om zich heen. Dat bedrijf blijft grote stormen voor, en weet dat de continuïteit gewaarborgd is.

Jan Padberg
Partner en Advocaat bij HVG Law
jan.padberg@hvglaw.nl

Een zorgvuldig opgebouwd imago kan tegenwoordig door één misstap en de impact van social media, in enkele seconden worden neergehaald. Bekijk de visie van Sandra van Loon op hoe je hierop voorbereid kunt zijn.

Niet kiezen is geen optie. Wie wil overleven, moet openstaan voor verandering. Lees de visie van Frank Zandee op hoe je als bestuurder voorbij de waan van de dag kunt kijken.

Nieuws van HVG Law Blogs ontvangen?